Indor

Lo pequeño, si es singular, puede competir

admin — Tue, 08 May 2012 12:01:12 +0000

Sot de Chera es un pequeño municipio de La Serranía de Valencia ubicado en un parque natural y geológico único, a poco menos de una hora del Área Metropolitana de Valencia y lo suficientemente aislado para conservar aquello que buscamos los de la ciudad: quietud, cercanía, tiempo para compartir, tranquilidad, sentimientos, olores, el oír del agua clara corriendo por las acequias… y una cosa importantísima, acceso a la Web 2.0 colaborativa para estar conectados al mundo y poder trabajar a distancia.

Ahora bien, en este Blog donde damos a conocer oportunidades innovadoras de gestión, Sot de Chera es noticia porque está andando un camino ilusionante, cuyo protagonismo, quiere el Alcalde, que lo tengan las personas como única fuente de creatividad y trabajo.

En la coyuntura actual, donde hay poco capital disponible para crecimientos sostenibles, los pueblos pequeños pueden competir con los más grandes, pues aún es posible activar aquel espíritu comunitario colaborativo, donde lo importante era la aportación de trabajo. Claro, de las personas.

En ese contexto, juntando personas, el pasado sábado 28 de Abril, se inició el camino para “imaginar” el futuro de Sot de Chera. Bajo el lema “Sote 2020: ganando el futuro” se consiguió lo más importante: ambiente de colaboración con un objetivo comunitario e inspirado en Ana Duart con los Haikus “Al Valle de la Alegria”. El reto es generar ilusión en torno al proyecto. Por otra parte, merece la pena leer las CONCLUSIONES de la Jornada.

Ahora bien, este proceso ancla sus orígenes, en una pequeña propuesta (G. Horizonte) planteada hace dos años para innovar y reformular los planteamientos centrados en atraer un turismo de interior, sin grandes pretensiones. No por estar agotados, sino por insuficiente como palanca de crecimiento futuro. Una pincelada gráfica se ve en la imagen.

Con posterioridad, aplicando lo que dijo el poeta “caminante no hay camino se hace camino al andar”, se presentó al programa Comenius Regio de la UE, el proyecto openTWOlearning: “opening windows to intergenerational learning traditional knowledge to strengthen the European dimension of school education”. El proyecto se desarrolla en dos entornos rurales europeos (Sot de Chera – Chelopech), de contrastes, para innovar en el aprendizaje a través del poder del Dos: 2 grupos intergeneracionales, 2 culturas, 2 formas de vivir, 2 entornos económicos, 2 formas de comer, 2 formas de cultivar, 2 formas de trabajar, 2 formas de hablar…

Por consiguiente, el camino que iniciamos el pasado 28 de Abril, responde a un proceso que viene de lejos, parte de la situación actual y mira al horizonte del 2020, pero antes debemos pasar por desarrollar un Modelo de presente para que las personas puedan vivir trabajándolo.

La segunda Jornada de trabajo comunitario, no para terminar el “tejado” sino para definir ese Modelo, la vamos a tener el próximo día 26 de Mayo. Su principal objetivo será, trabajando juntos, definir el MODELO DE NEGOCIO de Sot de Chera para hacer camino.

Si es posible, al final hablaremos de emprender, acordándonos de algunas aportaciones realizadas en la primera jornada. Se plantea la creación de un “Centro de Recursos para Emprendedores” o “Centro de Empresas para Emprendedores” o “Parque de Emprendedores SotBIT“. Es decir, un espacio donde puedan confluir Inversionistas y Emprendedores de Apps en el entorno 2.0, para valorizar los recursos naturales, paisajísticos, medioambientales, geológicos, ecológicos, gastronómicos, educativos y … singulares que tiene Sot y su entorno.

Nuevo Programa ICEXnext para la internacionalización

mercedes — Sun, 29 Apr 2012 18:19:43 +0000

Hay algunas salidas más, pero quizá la más evidente y rentable para la Administración, es ayudar a las PYMES a internacionalizarse, especialmente en los países emergentes. Por ello, ni extraña y por el contrario tenemos que aplaudir, que los pocos recursos que tiene la Administración, a través de ICEX los quiera destinar a este fin.Son los recursos con mayor capacidad actual para consolidar los negocios y empleos en las PYMES españolas. Con esa finalidad nace el programa ICEXnext: la empresa que se seleccione y promocione recibirá dos tipos de ayuda: conocimientos para abordar el mercado internacional con un asesoramiento personalizado de expertos homologados por ICEX en cada una de las comunidades españolas y, fondos en forma de cofinanciación y en las cantidades que se comentan más adelante.

Quizá lo más importante, es que podrán disponer del acompañamiento y de los conocimientos de expertos con larga experiencia en el mundo de la internacionalización. Se traducirá en la modesta cantidad de 60 horas de asesoramiento personalizado en los distintos ámbitos de la competitividad exterior. Se puede completar en un periodo de dos años y está dirigido a empresas españolas con un producto o servicio propio, potencial exportador y personal comprometido en procesos de internacionalización

ICEXnext es un programa abierto y flexible, adaptado a las necesidades de las pymes, al que las empresas se pueden incorporar dependiendo del grado de internacionalización y las características de su negocio. De esta manera se conjuga flexibilidad y asesoramiento sin que se obligue a la empresa a realizar una inversión inicial mínima.

La novedad, con respecto al exitoso programa PIPE anterior, es que los fondos serán recibidos con rapidez y con el objetivo de que se destinen a gastos de promoción. El coste máximo estimado por empresa que se promocione ascenderá a 25.100 euros, de los cuales 12.700 euros serán aportados por el Instituto.

El objetivo es que la mayor parte de ese dinero (unos 20.000 euros por empresa) se destine a gastos de promoción exterior. Un programa dictado en el contexto de la reducción de gastos de la administración. Más importante por lo que representa de apuesta por acompañar en el proceso de internacionalización a las empresas que por la cantidad de Euros que reciben en si.En definitiva, un programa para reforzar a los Directivos inteligentes, los cuales deberán dar un paso más, por supuesto sin renunciar a vender, pero sobre todo planteándose estrategias de colaboración, para acompañar a las empresas de los países emergentes a desarrollarse conjuntamente: unos aportan saber hacer empresarial, tecnología, conocimientos y los otros conocimiento del mercado local e implantación.Si eres una empresa que necesitas el asesoramiento y acompañamiento de un profesional experto homologado por ICEX para el programa citado, puedes dirigirte aMERCEDES HERRANZ bien para informarte o bien para hacerle la petición y poder optar a ser seleccionado por el programa

Tendencias económicas y demográficas

mercedes — Sun, 29 Apr 2012 17:46:21 +0000

Vivimos en una época caracterizada por el cambio y la volatilidad, sin embargo, podemos estar seguros de una cosa: los valores de consumo, necesidades y comportamientos seguirán evolucionando. “Consumers 2020: reading the signs” publicado por Deloitte, reúne información muy útil sobre las tendencias económicas y demográficas, consideraciones sobre los recursos limitados y el siempre dramático impacto de las tecnologías en nuestra vida cotidiana, con el fin de hacer algunas predicciones sobre como nuestras actitudes y patrones de consumo van a cambiar durante la próxima década.

Este informe es de obligada lectura para todos aquellas empresas que van a tener que tomar decisiones que les permitan servir a los mercados y consumidores durante los próximos 10 años.

¿Cómo será el mundo del consumo? En los próximos años, cambios fundamentales en la economía global, con toda seguridad, modificarán la forma en que minoristas y marcas seguirán creciendo. Los consumidores de Estados Unidos y de Europa occidental tendrán limitaciones financieras, por lo que parece lógico que el consumo y el gasto en estos países aumentará más lentamente que en el pasado. Los consumidores serán más conscientes del valor, buscarán precios bajos y no se permitirán ciertos gastos…

Puedes tener acceso al informe completo en el siguiente PDF

Ante la Complejidad, la simplicidad de los visual

mercedes — Sun, 29 Apr 2012 17:37:32 +0000

El pasado día 20 Abril, con algunas lecturas de aproximación previas, tuve la oportunidad de asistir a una sesión formativa sobre Business Model Generation, la nueva metodología que vamos a utilizar los profesionales homologados por el ICEX para realizar la función de asesores del nuevo Programa IcexNext.

Creo que es una interesante herramienta metodológica, que tiene la virtud de afrontar la complejidad de los entornos de negocio actuales con un enfoque visual y gráfico que hace más “digerible” esa complejidad facilitando la segmentación. Desde Internacionalización y Desarrollo de Organizaciones (INDOR) así lo entendemos y lo aplicamos con nuestros clientes para diseñar su modelo de negocio.

Si entendemos modelo de negocio como la forma en que una organización/empresa crea valor a una serie de clientes y a cambio obtiene una rentabilidad, una sola frase debería ser suficiente para explicar nuestro modelo de negocio a socios, inversores, clientes, trabajadores…y stakeholders en general y si no somos capaces de hacerlo es que ni nosotros lo sabemos. Sin embargo, diseñar un buen modelo conlleva mucho trabajo y algunos elementos adicionales difíciles de asimilar en un entorno tan complejo como el actual.

Hay muchas formas de crear un modelo de negocio y todas deben responder a cuestiones comunes: qué es lo que hacemos, cómo lo hacemos y a quién nos dirigimos. Preguntas clásicas que este nuevo modelo hace con la virtud de la visualización y simplicidad. Ante la complejidad la simplicidad, sin renunciar a la profundidad.

El Canvas es un lienzo donde plasmar los diferentes aspectos de la idea de negocio con los colores de la diversidad y complejidad del entorno empresarial actual.

Este modelo conforma un puzzle con 9 apartados interrelacionados para cubrir todos los aspectos básicos del negocio empezando por los clientes – Jefes en terminología del modelo exitoso de Mercadona: segmentos de clientes, propuesta de valor, canales, relación con clientes, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave, socios clave y, por último, estructura de costes.

Las primeras cinco “pinceladas” tienen que ver con la relación entre los clientes y nuestra empresa:

Segmentos de Clientes (Customer Segments), son los jefes en la terminología comentada de Mercadona, los que finalmente pagarán por el producto/servicio. En el contexto de nuestras Pymes lo importante será definir para quién estamos creando valor.

Propuestas de valor (Value Propositions), tenemos que pensar sobre qué le ofrecemos a los clientes que les pueda interesar. No olvidar lo que dice una premisa universal “para poder estar satisfechos, primero hay que satisfacer a los demás”. ¿De qué forma diferenciada lo hacemos nosotros, qué factores diferencian nuestro producto del resto?

Canales de Distribución y Comunicación (Channels), ¿Cómo comunicamos para llegar al segmento de clientes al que queremos ofrecer nuestra propuesta de valor?, es la otra pata fundamental de conexión.

Relación con los clientes (Customer Relationship), si nuestro “jefe” es el cliente es muy importante “conectar” con él. Debemos conocer qué ve, qué oye, qué siente… En definitiva, atender las emociones que le llevan a comprar ese producto/servicio.

Flujos de ingreso (Revenue Streams), es el resultado del proceso un cliente satisfecho nos corresponde en forma de pago. Por lo tanto, nos ayudará a entender por qué están dispuestos a pagar nuestros clientes.

Los restantes cuatro elementos o pinceladas tienen que ver con la manera en cómo vamos a producir este bien o servicio:

Recursos clave (Key Resources), ocupan un lugar destacado las personas si pensamos que cada vez más, hasta los productos incorporan servicios; para G. Hamel “si los empleados no están inspirados, los clientes no estarán satisfechos” ¿Qué recursos son claves para que articular la propuesta de valor, los canales de comunicación y distribución, la relación con clientes y los flujos de ingresos? Pueden ser también elementos financieros, intelectuales y físicos.

Actividades clave (Key Activities): responde a la pregunta ¿Qué actividades necesitamos hacer funcionar nuestro modelo de negocio?, sin duda para satisfacer al cliente. ¿Cómo solucionamos problemas, cómo producimos…?

Socios estratégicos (Key Partnership), cada vez más importante en la “era de la colaboración” donde es importante sumar para multiplicar ¿Con quién vamos a desarrollar la actividad?, ¿Quiénes son nuestros proveedores clave? ¿Tenemos algún socio estratégico en I+D?

Estructuras de costos (Cost Structure), nos centraremos en los costes más importantes de nuestro modelo de negocio.

La Web 2.0 para no “hacer volar a un submarino”

admin — Mon, 05 Mar 2012 14:55:06 +0000

Vaya por delante que mi recomendación para los equipos directivos es que piensen en la Web 2.0 como herramienta tanto de innovación como de liderazgo, capaz de cambiar la estructura y romper con la gestión tradicional, es decir con el pasado. Al igual que no tiene sentido hacer volar un submarino, de la misma forma no tiene sentido iniciar una nueva estrategia, sin cambiar la estructura.

Web 2.0 palanca de apoyo

Las herramientas 2.0 son “palancas” para potenciar la comunicación, la participación y la creación de espacios colaborativos y por lo tanto, imprescindibles para dirigir a las personas a un comportamiento que permita aprovechar los avances tecnológicos. Como comenta D. Vela la empresa colaborativa va ligada a Social Media y al Management

Si algunos pioneros de la gestión hubieran dispuesto de las herramientas 2.0, exagerando hubiesen “flipado”.

Sin duda, las herramientas 2.0 son, sobre todo potentes instrumentos de comunicación para facilitar la colaboración, pero tanto hacía el interior como hacía el exterior de la empresa. M. Dominguez en el libro “Innovación 2.0 en la empresa” la define como “un modelo de empresa que hace de compartir su divisa fundamental y de la colaboración su modelo de negocio”.

Lamentablemente, la inercia de estos años de pobre gestión empresarial, nos ha llevado a empezar exageradamente por el exterior, sin ser conscientes que llegar al CLIENTE – al jefe -, requiere de la colaboración activa e implicación del empleado. Por lo tanto, se requiere una transformación del MODELO DE GESTIÓN como han hecho las empresas exitosas.

En efecto, sin la creación de espacios comunes, sin compartir valores y cultura, sin compartir objetivos, sin compartir metas, sin compartir beneficios y sacrificios… sin todo ello es imposible tener éxito en las redes sociales.

Lo más fácil y habitual es contratar un consultor, no obtener resultados y responsabilizarle de los malos resultados. A continuación volver a trabajar como siempre, es decir sin CAMBIAR. Recordando a Lampedusa “cambiar para que todo siga igual” a lo cual somos muy aficionados, desde algunos Equipos de Dirección.

Sin embargo, la potencia de las herramientas 2.0 es increíble. De repente, cuando por inercia estamos terminando los últimos coletazos del “brillante” boom económico anterior (“nefasta” gestión), la tendencia va a ser irrefrenable. La gestión futura para tener éxito sólo tiene un camino: ganarse al CLIENTE, con la colaboración e implicación de los TRABAJADORES internos, pero también externos.El equipo directivo de una empresa y organización que no sea consciente de que para estar con éxito en las Redes Sociales tiene que cambiar la organización, realizará un trabajo baldío. “Se empeñara hacer volar al submarino”.

Así pues, aunque hemos empezado por el exterior de la empresa, la más importante aportación de las nuevas herramientas colaborativas de la Web 2.0 tiene que llegar desde la organización interna. Sin duda son potentes palancas de cambio e imprescindibles para estar en el mercado y liderar.

¿Cómo se crean organizaciones para generar BUENOS EQUIPOS DE TRABAJO?Dos Ideas

mercedes — Wed, 29 Feb 2012 13:25:11 +0000

En mi opinión hay dos claves. La primera pasa por pensar en el compañero y conocer su trabajo, como paso previo a su valoración y respeto, es la prueba del algodón del trabajo en equipo. La segunda, tenemos que, desde ese conocimiento, pensar en el cliente y buscar la complementariedad, eso nos enriquece y garantiza la toma de buenas decisiones, es decir “si yo tengo/soy algo que mi compañero no tiene/es y el tiene/es algo que yo no tengo/soy. Si trabajamos juntos tenemos/somos dos cosas cada uno como mínimo”. Es responsabilidad de la Dirección agrupar tareas y personas para que se tomen buenas decisiones.

Ahora bien, ¿Qué tiene que hacer el Equipo Directivo para desarrollar un comportamiento organizacional que desarrolle esas claves?

Lo primero pensar en clave de equipos de trabajo para desarrollar una cultura empresarial que facilite la colaboración. Nosotros proponemos, para caminar en esa dirección, identificar de 10 a 15 factores o competencias del equipo adaptadas al sector y empresa, para luego distribuir una parte de los beneficios en función de la valoración de esas competencias. Este método, basado en la valoración mutua, obliga a pensar en los compañeros y sus actitudes, consiguiendo crear un ambientes colaborativos fundamentales para mejorar la satisfacción del cliente.

Para la segunda, recomendamos seguir a I. Adizes, un autor muy poco conocido en España, que nos dice que para tomar buenas decisiones y ejecutarlas con eficacia, las 2 grandes funciones en la empresa, deben ser realizadas en clave de equipos complementarios.

Esta teoría distingue 4 tipos básicos de “ser/estar” como integrante de un equipo de trabajo para enfrentarse a la toma de decisiones: Productor, Administrador, Emprendedor e Integrador (PAEI).

Como se puede ver en el gráfico o en el enlace anterior, una decisión de calidad, debe ser eficaz y eficiente, tanto a corto como a largo plazo y en función de ello tenemos cuatro formas de ser para tomar decisiones.

En definitiva, La BUENA DECISIÓN es aquella que se toma por un equipo integrado por personas que son complementarias, pues nadie tiene todas las cualidades. Es decir, no existe nadie que sea eficaz a corto (Productor), eficiente a corto (Administrador), eficaz a largo (Emprendedor) y eficiente a largo plazo (Integrador).

En definitiva, El Equipo de Trabajo que funcione y tome decisiones correctas debe ser complementario y esforzarse por generar un clima de confianza. Próximamente hablaremos de la otra pata fundamental de la Dirección, que es la ejecución de las decisiones.

Para finalizar, recordar que para P. Drucker el trabajo en equipo es la clave para incrementar la productividad, sobre todo de los trabajadores de servicios, cada vez más importantes en las actividades industriales.

Podríamos decir que la CALIDAD fue al siglo XX como el TRABAJO EN EQUIPO o colaborativo será al siglo XXI, aún estamos en el principio. La Llegada de ella – Web 2.0 – y sus herramientas, nos ha proporcionado las tecnologías, ahora hace falta Dirigir a las personas para desarrollar comportamientos que permita aprovechar esos avances tecnológicos.

El caso del P. Vasco y C. Valenciana

mercedes — Mon, 27 Feb 2012 12:06:36 +0000

Posiblemente condicionado por mi trayectoria profesional, pero sobre todo por ser un convencido de la necesidad de transformar el Modelo de Gestión para salir de la crisis, destaco del País Vasco el buen nivel de gestión empresarial desarrollado.

La última encuesta del CIS recoge que 2 de cada 3 españoles consideran el desempleo como su mayor preocupación, sin embargo en el País Vasco la tasa de desempleo es la mitad de la Comunidad Valenciana y casi un tercio menor que en Andalucía.

Y claro, lo primero que se observa es la fortaleza de la industria, lo cual sobre todo en nuestra Comunidad Valenciana, lleva a los agentes sociales a reivindicar su potenciación. En este sentido, cabe recordar que fue a finales de 2010 cuando se firmo la Estrategia de Política Industrial para 2010 – 15 y tan sólo hace una semana han vuelto a firmar un acuerdo, donde se recordaba que aún no se ha puesto en marcha la estrategia.

Desde luego, hubiese sido deseable un crecimiento sectorial más equilibrado, pero tambien un empeño más decidido de todos por desarrollar un Modelo de Gestión más sostenible.

En el País Vasco la baja tasa de desempleo es fruto de la combinación de una política industrial que se remonta en el tiempo a más de 20 años con el desarrollo de una política micro de gestión. De esa forma se ha ido generando un Modelo de Gestión, influido por el peso empresarial del Grupo Mondragón y sus valores, enriquecidos en Mondragón Unibertsitatea. También como me comenta un amigo vasco “unido a un tejido de pequeñas industrias de carácter familiar, muy comprometidas con su localidad”

Y como algunos demuestran “Quien tiene un Modelo, tiene un tesoro”, Mercadona, Importaco, Inditex, Irizar, Maier…, sobre todo si se apoya en las personas. Un denominador común de todas las empresas comentadas.

A principios de los 90 en las empresas del citado grupo ya figuraba la INTERNACIONALIZACIÓN como un objetivo estratégico, ya no se hablaba de exportación. Se empezaba a desarrollar la GESTIÓN POR COMPETENCIAS ligado a la innovación en la formación y como apoyo al cambio de modelo de gestión. Se tenía claro que lo primero eran las PERSONAS según la curiosa teoría del “cura de Mondragón”. Con posterioridad pero ya hace más de una década, interiorizaron que tan importante como los trabajadores eran los clientes y la necesidad de desarrollar EQUIPOS DE TRABAJO ligados al cliente. También interiorizaron que cuando la situación se ponía dura era necesario colaborar con la empresa para FLEXIBILIZAR las condiciones de trabajo y por último, consideraban la FORMACIÓN, especialmente ligada a la empresa, como una de las claves de la competitividad.

Cuando analizamos lo anterior, se comprende que la baja tasa de desempleo esta ligada a la Industria, pero sobre todo al Modelo de Gestión. Un libro que recoge la puesta en marcha de ese Modelo lo escribió Alfonso Vázquez “El modelo vasco de transformación empresarial: retando el futuro”. También es interesante “Hobekuntza: la sorprendente vía de Maier hacia la competitividad total”.

En definitiva, como comentábamos quien tiene un Modelo de Gestión tiene un tesoro, pues facilita que los beneficios sean sostenibles en el tiempo, verdadera razón de ser de la empresa. Si quieres caminar en esta dirección no dudes en contactar o pedirnos más información al Equipo de INDOR

EXPORTAR también requiere innovar y cambiar a INTERNACIONALIZAR

mercedes — Mon, 27 Feb 2012 11:21:09 +0000

¡Ah, pero los que van bien ya están en la INTERNACIONALIZACIÓN! Un término para abordar los mercados exteriores que implica liderar para cambiar e innovar. Cada vez más, abordar el mercado internacional, significa vender pero también y sobre todo, plantearse formas más estratégicamente colaborativas de hacerlo.

Sin prisa pero sin pausa, si estuviera al frente de una empresa tanto industrial como de servicios no locales, empezaría a contemplar la internacionalización como un proceso de búsqueda de socios o colaboradores para ir más allá de la venta. Paralelamente pensaría en seguir exportando, ampliando la cartera de clientes con un doble objetivo estratégico: seguir creciendo como empresa y aprender e ir identificando a aquellos clientes que pueden ser la base para desarrollar la estrategia de internacionalización del futuro.

En mi opinión, cada vez más, nuestros clientes en el exterior (países emergentes) quieren más un socio/ colaborador/proveedor estratégico que un simple proveedor, pero sobre todo lo requiere el ahorro de costes (transporte, mano de obra, etc.), así como los gobiernos de sus países. Estamos en la época de la colaboración, la web colaborativa y la necesidad de gestionar la escasez para crecer más con menos recursos.

Por supuesto, siguen existiendo las dificultades que ya comentábamos hace tiempo en “Financiación e Internacionalización de la PYME” , ahora posiblemente agravadas por la situación interna y porque el mundo no se detiene, sigue corriendo, hasta el punto que es ineludible no sólo internacionalizarse sino hacerlo, como venimos comentado, con estrategias más colaborativas.

La ola de cambios es tan profunda que ha dejado obsoleto el término de exportación. Por supuesto, como dice el refrán: “las cosas de palacio van despacio” pues por ejemplo, si ponemos en el buscador de Google el término “exportación” nos salen 162 millones de resultados, es decir 4 veces más que “vender en el exterior” y “comercio exterior”,quince veces más que “internacionalización” y casi 30 veces más que “internacionalización de empresas”.

Por lo tanto, aún estamos a tiempo de anticiparnos para construir una ventaja competitiva sostenible, que es la razón de ser de toda empresa.

Ese es el gran reto, que me recuerda lo que decía P. Drucker “el más difícil de todos los logros de la gestión es EQUILIBRAR el largo con el corto plazo”. También sirve para afrontar la Internacionalización de la empresa.

www.indor.net http://www.indor.net/social-media/web-colaborativa/

MERCADONA:transformación de la gestión y éxito

mercedes — Mon, 20 Feb 2012 09:01:55 +0000

Hace un año con motivo de la presentación del libro “Democracia Económica”, me encontré con un viejo amigo jesuita, cura obrero y posteriormente profesor de Historia Económica en la Universidad de Valencia, donde los últimos años los había dedicado a estudiar la personalidad y valores de los líderes que estaban detrás de las grandes empresas (IBM, Ford, General Motors, MERCADONA, etc.).

También, militante marxista, me sorprendió que de repente empezará a reflexionar preguntándome ¿Cómo era posible que el sindicato no estuviera presente en el proceso de MERCADONA que había llevado a crear un modelo de gestión con evidentes beneficios para los trabajadores y su entorno?

Bueno, una simple anécdota muy significativa, pues confirma con todas las matizaciones posibles, el éxito no sólo económico sino social del modelo de gestión liderado por Juan Roig. No es el propósito de este post, profundizar en el modelo, pues se ha escrito mucho, sino resaltar que el éxito de MERCADONA responde más a la innovación organizativa que a cualquier otro tipo de innovación, especialmente tecnológica que es en lo que se piensa cuando se habla de innovación.

Demuestra que quien desarrolla un MODELO DE GESTIÓN tiene un tesoro, pero sobre todo da pistas para buscar el éxito empresarial. Sin duda, deberá ir más unido a las personas, ya sean consumidores o trabajadores, que a las máquinas, la tecnología o el capital. Es interesante escuchar lo que decía, según Iñaki Gabilondo el “Cura de Mondragón”

Desde luego, ¿Quién lo diría en plena crisis y cuando lo financiero lo arrastra todo? Pues lo dice MERCADONA, pero también muchas más empresas que demuestran que lo esencial no es el capital (Por ejemplo no cotiza en Bolsa).

En efecto, son elementos básicos del modelo el CLIENTE que en “jerga” interna es el “Jefe” y los TRABAJADORES, lo cual es lógico e inteligente.

Parte de una premisa universal: “para poder estar satisfecho, primero hay que satisfacer a los demás”. En consecuencia orienta todo su modelo de negocio hacia la satisfacción completa de sus clientes, objetivo que sólo puede lograr si consigue que los trabajadores estén satisfechos. Esto es cierto, sobre todo en actividades de servicios, pues el que produce y presta el servicio es la misma persona que tiene que satisfacer al cliente. Por eso es importante “pensar en dar la vuelta al organigrama” para lo cual te puede ayudar el equipo de Indor.

En definitiva, son realidades que marcan tendencia y esta nos lleva por el camino de la transformación del Modelo de Gestión. Es el momento de hacer empresa generando beneficios sostenibles en el tiempo y abandonando definitivamente las prácticas especulativas de los últimos años.

¡ATRÉVETE! transforma la gestión y lidera

mercedes — Thu, 16 Feb 2012 09:38:24 +0000

Piensa en dar la vuelta al organigrama. Sé un líder, apuesta por influir de forma directa en el comportamiento organizacional. No es el momento de mejorar la “gerencia”, pues los resultados que puedes obtener con una mejora de la gestión tradicional no son suficientes.

Así pues, ¡Sé un líder! es lo que espera de ti “tu gente”, los empleados más conscientes, es decir un Directivo capaz de transformar el “statu quo” innovando en la organización pues la innovación tecnológica no da más de si sin cambiar la actitud e implicar a la gente.

Hemos dado un gran salto tecnológico no correspondido con un avance organizativo. Aquí esta una de las claves, sino que se lo pregunten a Irizar, Inditex, Mercadona….Al fin y al cabo todo se puede copiar menos “la dinámica organizativa e interrelaciones de los empleados entre si y con su entorno”. Esta es la única fuente de ventaja competitiva sostenible y se apoya en personas y organización. No hay que dar saltos en el vacío pero si es el momento de cambiar el paso.

Decía Gary Hamel en una entrevista, un líder innovador te dirá “que los empleados son lo primero, los clientes lo segundo y los accionistas los últimos”, es decir que si los empleados no están inspirados, los clientes no estarán satisfechos y los accionistas menos. Más cercano a nosotros, Mercadona desarrolla con gran éxito dicha transformación: El Cliente es el Rey, a continuación los empleados, luego proveedores y para el final el resto de stakeholders con los accionistas a la cabeza.

En nuestro trabajo de Facilitadores de las nuevas dinámicas organizacionales nos hemos enfrentado a diferentes situaciones, pues ninguna organización es igual. Ahora bien, todas tenían en común que estaban dirigidas por un LIDER consciente de que ya no es suficiente con mejorar la gestión “gerencial”, sino que es necesario cambiar y romper el “statu quo”.

Nuestro planteamiento inicial es partir de la siguiente pregunta ¿Cómo dar la vuelta al organigrama para reducir costes y mejorar la satisfacción del cliente? Previamente es necesario conocer la organización, analizamos la situación financiera, para en función de ella, acelerar el proceso de transformación en una u otra dirección.

Hemos preparado una pequeña Newsletter monográfica sobre la necesidad de adoptar un nuevo Modelo de Gestión, encontrarás palancas de apoyo para la reflexión. En los próximos días la podrás encontrar en este sitio de INDOR.